Je kunt maar zoveel actieve agentrollen aansturen als je week aan beoordelingstijd kan dragen. Een rol starten is één besluit. Daarna komt er elke week werk bij: output nakijken, overdrachten herstellen, uitzonderingen afhandelen. Een extra rol aanzetten levert je geen extra uur op om dat werk te beoordelen.
In Het agent-droomteam maak ik die grens zichtbaar met een rooster-capaciteitsbudget. Mijn startschatting is 3,75 aandachtseenheden per rol per week; één eenheid is een geconcentreerd halfuur. In de voorbeeldweek van 15 eenheden uit het boek gebruiken vier rollen alle 7,5 uur aansturingstijd, en een vijfde past pas als je ergens anders beoordelingstijd hebt bespaard. Ik heb mijn eigen week geteld en afgerond. Het resultaat is een planningsinstrument, geen gemeten grens voor AI-agents, en het vervangt het tellen van je eigen uren niet.
Wat tel je eigenlijk: agents, chats of rollen?
Tel actieve rollen met een eigen controleplicht in je specialistenrooster. Een Onderzoeksspecialist en een Conceptredacteur zijn twee rollen, ook als ze op hetzelfde model draaien: ze hebben elk een eigen mandaat, eigen output en een eigen scorecard. Vijf chatvensters die dezelfde smalle klus doen, zijn nog geen vijf rollen. De vraag die telt: voor hoeveel soorten werk moet jij routeren, nakijken en beslissen?
Tel een coördinerende rol mee. In het ontwerp van het boek is ook een coördinator, de rol die werk tussen specialisten verdeelt, een roosterrol als alle andere: ze heeft een charter, verbruikt haar eigen 3,75 eenheden en staat op dezelfde vertrouwensladder. Coördinatie uitbesteden wist je controleplicht niet uit; het verplaatst haar. Laat een experiment dat je hebt stopgezet en dat geen werk meer kan ontvangen buiten de telling. Een rol die deze week niets doet maar nog op je trigger-kaart staat, tel je wel mee: zodra de trigger afgaat, ligt de controleplicht weer bij jou.
Daar zit het verschil tussen starten en aansturen. Met een agent-charter en een gekoppelde tool zet je een rol in gang. Haar bruikbaar houden betekent elke week nagaan of de trigger op het juiste moment afging, of de output aan de norm voldeed, of het overdracht-pakket de juiste context meekreeg en of de rol moet veranderen of stoppen. ROSTER brengt dat werk onder in zes besluiten per rol, van Rollen tot Rotatie, en de uitleg over ROSTER loopt ze één voor één langs. Hier gaat het om een smallere vraag: kan je agenda ze dragen?
Hoeveel aandacht kost één rol per week?
Hoofdstuk 3 verdeelt het wekelijkse toezicht op een gemiddelde rol over vier posten. Het zijn mijn afgeronde planningsschattingen, geen gemeten gemiddelden. Vervang ze door je eigen tijdsregistratie zodra je die hebt.
| Managementwerk per actieve rol | Aandachtseenheden per week | Wat je controleert |
|---|---|---|
| Charteronderhoud | 1,00 | Mandaat, grenzen en de huidige doelstelling. |
| Triggers bewaken | 0,50 | Werk dat terecht startte, werk dat had moeten starten en werk dat niet had mogen starten. |
| Output nakijken | 2,00 | Opgeleverd werk getoetst aan de scorecard; overdrachten en uitzonderingen kunnen extra tijd kosten. |
| Rotatiebeslissingen, gemiddeld over de weken | 0,25 | Of je de rol verbetert, samenvoegt of stopzet. |
| Starttotaal | 3,75 | Een schatting om te toetsen, geen tegoed om blind op te maken. |
Bij twee eenheden per uur aansturingstijd geldt: benodigde eenheden = actieve rollen × 3,75 en beschikbare eenheden = vrijgehouden uren voor toezicht per week × 2. Laat je tijdsregistratie voor een rol een andere tijd zien, reken dan met dat getal. De formule is een eerste toets, geen reden om ongelijke rollen in hetzelfde keurslijf te persen.
In het rekenvoorbeeld uit het boek, met 15 beschikbare eenheden, kosten drie rollen 11,25 eenheden en houd je 3,75 eenheden over voor de week die misloopt. Vier rollen kosten 15 eenheden en laten niets over. Vijf rollen kosten 18,75 eenheden, dus moeten er eerst minstens 3,75 eenheden aan beoordelingskosten af voordat de vijfde past. Dat is wat de werkbandbreedte van drie tot vijf rollen in het boek beschrijft. Het is geen vrijbrief voor een vijfde rol waarvan je de controles stilletjes overslaat.
Output nakijken is de grootste post, en de enige die meegroeit met wat een rol produceert. Is je output lang, technisch of juridisch zwaarwegend, dan staat je post voor nakijken niet op 2,00 en ligt je plafond lager dan het mijne. Triggers bewaken is goedkoop tot er een trigger verkeerd afgaat. Rotatie wordt over de weken uitgesmeerd: volgens het boek kost ze je elf weken niets en dan een middag. Noteer zulke uitschieters, in plaats van de tabel te lezen als een plafond voor hoe lang zorgvuldig nakijken mag duren.
Hetzelfde hoofdstuk noemt het risico waar je op moet letten. Zit je boven je budget, dan gaat de kwaliteit van je beoordeling eerder achteruit dan de kwaliteit van de output. Het werk blijft binnenkomen en ziet er prima uit. Wat stilletjes ophoudt, is dat jij het goed leest.
Bestaat er een vast aantal agents dat één persoon kan aansturen?
Nee. Hoofdstuk 3 haalt het onderzoek van Gerald Bell uit 1967 onder leidinggevenden en hun medewerkers in een streekziekenhuis aan als analogie uit menselijke teams. Volgens de samenvatting van het artikel was de spanwijdte van leidinggevenden (de span of control) kleiner naarmate het werk van de medewerkers of van de leidinggevende zelf complexer was. Hoe nauw er toezicht werd gehouden, hing niet samen met die spanwijdte. Het onderzoek meet geen AI-agents en onderbouwt de 3,75 eenheden niet. De vergelijking stuurt je blik naar de complexiteit van het werk en de controle die het vraagt, niet naar een teamgrootte uit een ziekenhuis.
In het boek noem ik acht daarnaast het praktische plafond: voorbij acht is de oprichter, in mijn eigen rooster en in de roosters die ik heb gevolgd, geen coach meer maar weer het knelpunt. Het is een standaard voor oprichters die alles zelf nakijken, geen grens die bij iemand is gemeten. Mik dus niet op acht omdat het getal bestaat. Drie zware rollen kunnen je week al te vol maken, terwijl een groter rooster met smalle rollen pas past als de beoordelingskosten echt zijn gedaald. Je eigen tijdsregistratie bepaalt wat er nu bij kan.
Welke uren tellen mee voor je capaciteit?
Reken alleen met uren die je voor toezicht kunt vrijhouden nadat je tijd hebt gereserveerd voor het werk dat je zelf nog uitvoert. Hoofdstuk 10 vraagt om de eenheden die je echt hebt, niet om de uren die je zou willen hebben. Een leeg blok in je agenda dat bij de eerste klantvraag opgaat aan opleverwerk, is geen capaciteit. Ga uit van een normale week en kijk daarna of een drukke week het plan breekt.
Noteer per actieve rol de minuten voor charter en doelstelling, triggers nalopen, output nakijken, overdrachten herstellen en besluiten over aanpassingen. Tel ook de minuten mee waarin je werk leest en goedkeurt vóór een ingrijpende handeling. Was vorige week ongewoon rustig, neem dan een week met het gewone volume van die rol, of markeer de schatting als voorlopig en meet de eerstvolgende keer dat de rol draait.
Het doel is verborgen reviewschuld zichtbaar te maken: nakijkwerk dat had moeten gebeuren en is blijven liggen. Staat een scorecard leeg omdat niemand de output heeft gelezen, dan is een lage genoteerde tijd geen besparing. Bundelt een coördinator vijf resultaten in één overdracht-pakket, dan scheelt dat misschien wisselmomenten, maar het pakket en het werk erachter moet je nog steeds controleren. Reken een besparing pas mee als je tijdsregistratie haar laat zien.
Uitgewerkt voorbeeld: vier rollen en zes uur
Dit voorbeeld is hypothetisch. Een solo-oprichter kan zes uur per week vrijhouden voor het aansturen van agents: 12 aandachtseenheden. Op het rooster staan een Onderzoeksspecialist, een Conceptredacteur, een Ops-coördinator en een GTM-verspreider, alle vier nieuw genoeg om de volledige startkost uit het boek te vragen.
| Budgettoets | Eenheden | Uren |
|---|---|---|
| Vier rollen × 3,75 eenheden | 15 | 7,5 |
| Vrijgehouden tijd voor toezicht | 12 | 6 |
| Tekort | 3 | 1,5 |
De oprichter zet de GTM-verspreider, die één kleine batch per week verwerkt, op pauze, schuift die batch op en meet intussen de andere drie rollen. Drie rollen tegen de startkost vragen 11,25 eenheden. Van de zes uur blijft dan 0,75 eenheid over: 22,5 minuten. Het past, maar net.
Dan blijkt de broncontrole van de Onderzoeksspecialist één eenheid meer te kosten dan geschat. Het totaal voor drie rollen komt uit op 12,25 eenheden, boven de 12 die de oprichter heeft. De vierde rol pauzeren was nodig, maar niet genoeg. De oprichter moet meer tijd vrijmaken, minder werk uitbesteden of een andere rol aanpassen, en daarna opnieuw meten. Het budget laat het tekort zien, maar kiest niet welk werk het belangrijkst is. Kan een deel van dat werk ook met een script of één modelaanroep, lees dan wanneer je beter geen AI-agent gebruikt en haal het van het rooster.
Vangt het wekelijkse ritueel van 30 minuten alle controle op?
Nee. Het wekelijkse ritueel uit het boek kost 30 minuten voor het hele rooster, met één ROSTER-veldkaart per rol. Op maandag besteed je vóór de eerste agentsessie tien minuten aan de weekdoelstelling van elke rol. Halverwege de week gaan vijf minuten naar het triggerlogboek: valse positieven, valse negatieven en vertragingen. Op vrijdag lees je in vijftien minuten de scores die je door de week hebt vastgelegd, geef je elke weekdoelstelling een cijfer van 0,0 tot 1,0 naast die score, zonder de twee te middelen, en zet je rotatievlaggen. Het rotatiebesluit zelf neem je in een aparte sessie van vijftien minuten. Het ritueel valt binnen je budget, maar het is niet het hele budget.
Hoofdstuk 8 voegt daar twee controles door de week aan toe: een richtingscontrole van dertig seconden binnen de eerste 20 procent van een lange taak, en per output één tot drie minuten scoren aan de hand van de scorecard, bij oplevering of in een vast beoordelingsvenster binnen dezelfde sessiecyclus. Dat scoren betaal je uit de 2,00 eenheden voor output nakijken. De vrijdagronde leest de vastgelegde scores en zoekt naar patronen; ze leest het werk niet opnieuw. Een rol kan er dus goedkoop uitzien, simpelweg omdat niemand haar output heeft gescoord, en wat niemand heeft vastgelegd, vindt ook een wekelijks ritueel niet terug. Hoofdstuk 11 zegt wat je dan doet: neem een steekproef van de output met de grootste gevolgen, noteer het gat als reviewschuld en pas de cadans van de rol aan.
Sommige handelingen lopen altijd langs jou, hoe goed een rol ook scoort. In het ontwerp van het boek kennen onomkeerbare, publieke, financiële en juridisch bindende handelingen een plafond op L3 van de agent-vertrouwensladder, en bevestig jij ze vóór uitvoering, elke keer. Een reeks schone scorecards kan lichtere controle op routinewerk binnen het charter rechtvaardigen, maar die bevestiging valt nooit weg. Kan een goedkeuringsverzoek onbeantwoord blijven liggen, dan laat het stuk over time-out bij menselijke goedkeuring zien waarom stilte nooit een goedkeuring mag worden.
Wat doe je als je rooster boven budget zit?
Hoofdstuk 10 geeft drie zetten voordat er iets bij komt: schrap de zwakste aanvulling, voeg twee laagfrequente rollen samen tot één digest, of verlaag de beoordelingskosten op een rol met een vlekkeloze scorecardgeschiedenis. Hoofdstuk 3 voegt gebundeld beoordelen toe, zodat vijf outputs één contextwissel kosten in plaats van vijf. In het samengestelde verhaal waarmee hoofdstuk 10 afsluit, brengen twee kwartalen schone scorecards twee rollen naar L4 (Leveren en rapporteren: de rol levert zelfstandig binnen het charter en rapporteert wekelijks). Dat niveau verlaagt het nakijken van een rol van 2,00 naar 0,25 eenheid en haar weekkosten van 3,75 naar 2,00. Controleer bij elke zet wat hij echt oplevert. Een samenvoeging kan het gecombineerde charter lastiger te beoordelen maken, en gebundeld nakijken kan een zwakke losse oplevering verbergen als je niet meer naar elk stuk kijkt.
Verhoog nooit een vertrouwensniveau om de rekensom te laten kloppen. Hoofdstuk 8 is daar streng in: vertrouwen verdien je per rol, nooit per model. Promotie vraagt vier opeenvolgende beoordelingscycli op of boven de drempel van het volgende niveau, zonder één fout op een criterium dat langs de eindcontrole moet. Een charterwijziging zet de rol terug naar L2 of lager, en na een modelwissel moet de nieuwe configuratie zich opnieuw kwalificeren voordat ze het oude niveau erft. Verdient een rol haar plek niet meer, dan is een productie-agent buiten gebruik stellen een managementbesluit en geen mislukt experiment. Sluit daarbij haar triggers af en trek haar toegang in, anders komt de controleplicht terug zonder dat ze nog in je telling staat.
Probeer dit vandaag (20 minuten)
- Zet je rollen op een rij (5 minuten). Schrijf elke actieve rol op, ook een eventuele coördinator, met haar huidige output, haar trigger en wie het werk nakijkt.
- Bepaal je echte capaciteit (5 minuten). Schrijf op hoeveel uur per week je echt kunt vrijhouden voor toezicht, ná je eigen uitvoerende werk. Vermenigvuldig dat met twee voor je aandachtseenheden.
- Doe de budgettoets (5 minuten). Vermenigvuldig je actieve rollen met 3,75 en vervang de schatting door gemeten minuten waar je die hebt. Tel het scoren bij oplevering, het herstellen van overdrachten en goedkeuringsmomenten mee, niet alleen het wekelijkse ritueel.
- Kies je volgende zet (5 minuten). Heb je meer eenheden nodig dan je beschikbaar hebt, wijs dan de rol aan die je pauzeert, de twee laagfrequente taken die je als één charter test, of de besparing op nakijken die je scorecards al onderbouwen. Zet daarna de beoordelingsminuten voor volgende week vast in je agenda, zodat je de schatting kunt toetsen aan werk dat echt is gebeurd.
Schrijf de uitkomst op één regel: som van de rolkosten = benodigde eenheden; vrijgehouden uren × 2 = beschikbare eenheden; verschil = beschikbaar min benodigd. Is het verschil negatief, beslis dan wat er stopt voordat je een nieuwe rol start. Is het alleen positief omdat je controles hebt overgeslagen, breng dan eerst je beoordelingen op orde.
Citeer deze pagina:Hoeveel AI-agents kun je in je eentje aansturen?Len P. van der Hof. https://lenvanderhof.com/nl/blog/hoeveel-agents-kun-je-aansturen/ ·