Het Turnaroundprotocol

Elk hoofdstuk van Het Turnaroundprotocol met het motto uit de gedrukte editie, wat je erna kunt, en wanneer je het nodig hebt.

1. Hoofdstuk 0

   De herkenningskloof

   De meeste turnarounds beginnen niet met een verkeerde beslissing. Ze beginnen met een juiste beslissing die een kwartaal te laat is genomen, door een oprichter die de cijfers kende en er nog niet klaar voor was om ernaar te handelen. Dit boek gaat over de kloof tussen zien en handelen, en over wat je doet zodra die kloof sluit.

   Wat je erna kunt

   Je ziet de herkenningskloof als een meetbare vertraging tussen signaal en actie, niet als een moreel falen van de oprichter.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Je vermoedt dat je bedrijf in nood verkeert, maar je stelt de audit, het gesprek of de call uit.

2. Hoofdstuk 1

   Erken de werkelijkheid — de audit

   De audit is het eerste document van het protocol. Hij is kort, met opzet. Een bedrijf in nood heeft geen strategie nodig; het heeft een beeld van één pagina nodig van wat er werkelijk is, ondertekend door de oprichter, en gelezen door één persoon die je niet laat wegkijken.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een audit van één pagina die het te redden en het niet-te-redden benoemt, ondertekend en gedeeld.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Je vermoedt dat de cijfers zijn veranderd, maar je hebt ze niet opgeschreven op een manier die eerlijkheid afdwingt.

3. Hoofdstuk 2

   Stop de cash- en vertrouwensbloeding

   De audit noemde de kloof tussen de runway op de pagina en de runway in de bank. Stabilisatie is het document van dertig dagen dat de kloof dicht door te stoppen wat het bedrijf sneller leegtrekt dan het protocol kan bijvullen. De discipline is om een klein aantal zetten te kiezen, ze zichtbaar uit te voeren, en de ademruimte te gebruiken om de volgende call te maken.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een stabilisatieplan van 30 dagen dat de zetten, de bespaarde cash, de vertrouwenssignalen en de mensen die het moeten zien noemt.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De audit een runway van minder dan twaalf maanden laat zien, klantconcentratie boven de 40 procent, of zichtbaar verlies van sleutelmensen.

4. Hoofdstuk 3

   Snijden met clear-eyed discipline

   Het stabilisatieplan kocht de runway. De cut list besteedt hem. De cut list is het derde document van het protocol, en het is waar het werk echt wordt: producten, rollen, markten en beloftes die de oprichter moet loslaten zodat het deel van het bedrijf dat gered kan worden, beschermd kan worden.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een cut list van één pagina die noemt wat moet worden losgelaten, in welke volgorde, en hoe, met een schriftelijke rationale die toetsing overleeft.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Het stabilisatieplan is geland, de runway is nog krap, en de savability scorecard is twee weken weg.

5. Hoofdstuk 4

   Verenig rond wat te redden valt

   De cut list is de kosten. Het unificatieplan is het antwoord. Het unificatieplan is het vierde document van het protocol, de zet die de mensen die overblijven één enkele, geloofwaardige reden geeft om door te gaan, en een manier om te meten of die reden werkt.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een unificatieplan van één pagina dat het te-redden bedrijf noemt, de reden om door te gaan, de mensen die elk deel leiden, en de markers die laten zien of het plan landt.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De cut list is geland, het team is kleiner, en de oprichter voelt dat de kamer wacht om te horen wat er nu komt.

6. Hoofdstuk 5

   Uitvoeren of stoppen — de savability scorecard

   Elk document dat het protocol tot nu toe heeft opgeleverd, heeft de oprichter voorbereid op één enkele binaire vraag: is het bedrijf te redden op de runway die we hebben, met het team dat we hebben, voor de klanten die we hebben? De savability scorecard is het document dat de vraag eerlijk stelt, het antwoord scoort, en het antwoord omzet in een call.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een savability scorecard die het bedrijf over zes dimensies scoort, een binaire aanbeveling geeft, en de call oplevert.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De cut list is geland, het unificatieplan staat, en de oprichter voelt dat de kamer wacht op de call.

7. Hoofdstuk 6

   Het 90-daagse reddingsplan

   De scorecard leverde de call. Het 90-daagse plan is het werk dat volgt. Het plan is het zesde document van het protocol, een reeks van één pagina, getimeerd, meetbaar, die de uitvoer-call omzet in een run die het leiderschapsteam kan draaien, met een review op dag 30, dag 60 en dag 90.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een 90-daags plan dat de mijlpalen, de datums, de eigenaren, de cash-effecten en de review-cadans op dag 30, 60 en 90 noemt.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De scorecard een uitvoer-call heeft opgeleverd, de cut list staat, en het leiderschapsteam klaar is voor een reeks gedateerde acties.

8. Hoofdstuk 7

   Cash als de zuurstof

   Elk ander document in het protocol gaat uit van een cijfer. Het cash-model is het document dat het cijfer oplevert. Het cash-model is het zevende artefact van het protocol, de spreadsheet die de oprichter wekelijks bijwerkt, die de raadsvoorzitter wekelijks ziet, en waar het leiderschapsteam op draait. Cash is het kader, geen stap.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een cash-model dat een wekelijks bijgewerkt runway-cijfer oplevert, met drie cases, dat zowel het leiderschapsteam als de raadsvoorzitter kan lezen.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Het 90-daagse plan in beweging is, de runway in vergaderingen wordt geciteerd, en de oprichter behoefte heeft aan één document dat het team kan vertrouwen.

9. Hoofdstuk 8

   Talenttriage en herstel van vertrouwen

   De cut list noemde de producten, markten en beloftes. De talenttriage noemt de mensen. De talenttriage is het achtste artefact van het protocol, het document dat zegt wie het bedrijf vastlegt te behouden, wie het bedrijf vastlegt los te laten, en hoe het bedrijf met beiden omgaat met de zorg die het protocol niet kan beloven maar wel kan proberen te eren.

   Wat je erna kunt

   Je vertrekt met een talenttriage-matrix die de behouders, de loslatingen, het transitieplan en de referenties noemt die het bedrijf de mensen die het laat gaan verschuldigd is.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De cut list is geland, de runway is nog krap, en de oprichter klaar is om eerlijk te zijn over de mensen.

10. Hoofdstuk 9

    De geplande afbouw

    Als de savability scorecard stoppen aanbeval, is de volgende zet van het protocol de geplande afbouw. De geplande afbouw is het negende artefact van het protocol, het document dat het bedrijf gebruikt om het bedrijf af te ronden op een manier die eerlijk is, die juridisch is, en die de getroffen mensen behandelt met de zorg die het protocol niet kan beloven maar wel kan proberen te eren.

    Wat je erna kunt

    Je vertrekt met een afbouwplan dat het juridische pad, de communicatie, de klanttransities, de teamtransities en de tijdlijn noemt, met de oprichter nog steeds in de kamer.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De savability scorecard stoppen aanbeval, de cut list in beweging is, en de oprichter klaar is om de afronding te plannen.

11. Hoofdstuk 10

    Wederopbouw na de snede

    Als de savability scorecard uitvoeren aanbeval, en het 90-daagse plan een te-redden bedrijf opleverde, is de volgende zet van het protocol de wederopbouw. De wederopbouw is het tiende artefact van het protocol, het document dat de oprichter schrijft om het nieuwe besturingssysteem te beschrijven voor het kleinere, gefocuste bedrijf dat de cut list en het unificatieplan mogelijk maakten.

    Wat je erna kunt

    Je vertrekt met een wederopbouwplan dat het nieuwe besturingssysteem, de nieuwe ritmes, de nieuwe metrics en de nieuwe toezeggingen noemt waarop de oprichter bereid is te worden afgemeten.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    Het 90-daagse plan een te-redden bedrijf heeft opgeleverd, de savability scorecard opnieuw is gedraaid en boven de drempel zit, en de oprichter klaar is om het volgende hoofdstuk te ontwerpen.

12. Hoofdstuk 11

    Je capaciteit om te beslissen beschermen (aspiratief; geen garanties)

    Wat je erna kunt

    Je vertrekt met een persoonlijk protocol van één pagina dat je runway, je gezondheid, je steun en je volgende hoofdstuk noemt, getekend en gedeeld met een persoon die je vertrouwt.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    Het bedrijf sluit of herbouwt, de scorecard een call heeft opgeleverd, en de oprichter klaar is om de eigen runway te plannen.

13. Hoofdstuk 12

    Je RESCUE-protocol — het besturingssysteem

    Wat je erna kunt

    Je vertrekt met een besturingssysteem van één pagina dat de artefacten, de cadansen, de triggers en de mensen noemt, getekend en gedeeld.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De elf vorige artefacten op hun plaats staan, het bedrijf stabiel is of sluit, en de oprichter klaar is om de discipline permanent te maken.

14. Hoofdstuk 99

    Vertrekken met je oordeelsvermogen en relaties intact (aspiratieve inkadering alleen)

    Wat je erna kunt

    Je sluit af met de enige ongekwalificeerde belofte van het protocol: de oprichter heeft een volgend hoofdstuk, en de oprichter kan het binnen 30 dagen beginnen.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De twaalf artefacten op hun plaats staan, het bedrijf sluit of herbouwt, en de oprichter klaar is om het volgende hoofdstuk te plannen.