Crisisregie

Elk hoofdstuk van Crisisregie met het motto uit de gedrukte editie, wat je erna kunt, en wanneer je het nodig hebt.

1. Hoofdstuk 0

   Normale stressreacties onder acute druk

   De eerste beweging in een crisis is geen beweging. Het is de erkenning dat het lichaam al in beweging is, en de keuze of je die beweging aanstuurt of erdoor wordt meegevoerd.

   Wat je erna kunt

   Je ziet de acute stressreactie van het lichaam als een normaal, observeerbaar proces, en leert de eerste beweging van elk crisisprotocol.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Je een overweldigende drang voelt om te handelen, je team je paniek weerspiegelt, of je staat op het punt een bericht te sturen dat je niet kunt terugnemen.

2. Hoofdstuk 1

   Eerst aanwezigheid vestigen

   De eerste beweging van het protocol is geen tactiek. Het is een soort aandacht. Het lichaam is in alarm, het team leest jou, en het enige dat je in de eerste zestig seconden werkelijk onder controle hebt, is of de volgende handeling met opzet gebeurt.

   Wat je erna kunt

   Je verlaat dit hoofdstuk met een enkele, oefenbare reeks voor de eerste minuten van een crisis, en met een vocabulaire om in gewone woorden te beschrijven wat jij en je team aan het doen zijn.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Je op minuut nul staat, of je al een uur in de crisis zit en het team je toestand weerspiegelt.

3. Hoofdstuk 2

   Beoordelen zonder paniek

   De aanwezigheidsreeks kocht je een ruimte. De volgende beweging is om de ruimte te gebruiken waarvoor ze is bedoeld: kijken naar de situatie zoals die is, en niet zoals ze voelt.

   Wat je erna kunt

   Je leert een structuur met vier vragen om een acute situatie in minder dan dertig minuten te beoordelen, en je weet wat je opschrijft, wat je uitstelt, en wat je nog niet beslist.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Je zojuist aanwezigheid hebt gevestigd, of je bent in de verleiding om de beoordeling over te slaan en direct tot handelen over te gaan.

4. Hoofdstuk 3

   Opties in kaart brengen onder beperking

   De beoordeling is een beschrijving. De volgende beweging is om de beschrijving te gebruiken om de keuzes te genereren die de situatie werkelijk toelaat, en om die keuzes zichtbaar te maken voor het team en voor jezelf.

   Wat je erna kunt

   Je verlaat dit hoofdstuk met een structuur voor het genereren van opties onder acute beperking, en met een discipline om ze te evalueren zonder te veel te committen.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De beoordeling met vier vragen op papier staat, het team vraagt "wat doen we," en het lichaam je naar één enkele optie trekt.

5. Hoofdstuk 4

   Mandaat geven en communiceren

   Een optie is een beschrijving. Een mandaat is een commitment. De volgende beweging is om de gekozen optie specifiek genoeg te maken dat één persoon, in de komende 24 uur, ernaar kan handelen zonder opnieuw te vragen.

   Wat je erna kunt

   Je leert een mandaat te schrijven dat kort genoeg is om hardop voor te lezen, specifiek genoeg om naar te handelen, en duurzaam genoeg om te verdedigen wanneer het lichaam de vraag opnieuw wil openen.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De optie is gekozen, het team wacht op richting, en het risico is dat het mandaat óf te vaag is om naar te handelen, óf te rigide om te herzien.

6. Hoofdstuk 5

   Het resterende team verenigen

   Een mandaat is één draad. Het team is het weefsel. De volgende beweging is om het weefsel rond de draad uit te lijnen, in gewone taal, met de tijd die de situatie werkelijk toelaat.

   Wat je erna kunt

   Je leert een team uit te lijnen onder acute belasting, in drie korte boodschappen, met genoemde rollen, met genoemde onbekenden, en met één ritme.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Het mandaat is uitgevaardigd, het team leest het kanaal, en het risico is dat het team nog niet is uitgelijnd op wat ze doen of waarom.

7. Hoofdstuk 6

   De juiste mensen informeren

   Het team is aan de binnenkant verenigd. De volgende beweging is om de mensen aan de buitenkant te informeren, in de volgorde die de situatie vereist, in de vorm die elk van hen werkelijk nodig heeft.

   Wat je erna kunt

   Je verlaat dit hoofdstuk met een stakeholderkaart en een informatievolgorde voor de eerste 24 uur, in de volgorde die de situatie vereist.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Het team is verenigd, het mandaat is in beweging, en de vraag is wie moet weten, in welke vorm, op welke termijn.

8. Hoofdstuk 7

   Beslissen en handelen

   De beoordeling is een beschrijving. De kaart is een set keuzes. Het mandaat is een commitment. De informaties zijn de afstemming. De volgende beweging is om de beslissing te nemen, met de informatie die het team heeft, in de tijd die de situatie toelaat.

   Wat je erna kunt

   Je verlaat dit hoofdstuk met een structuur voor het nemen van een beslissing met hoge inzet onder acute belasting, en met een discipline om ernaar te handelen zonder te pretenderen dat het de laatste beslissing is.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   Het mandaat in beweging is, de informaties uit zijn, en de vraag is of je aan de beweging committeert, haar herziet, of escaleert.

9. Hoofdstuk 8

   Vroege beslisvensters

   De beslissing is genomen. De volgende beweging is om naar de timing van de crisis te kijken, in gewone taal, met de discipline van de structuur, en zonder te pretenderen dat het protocol kan voorspellen wat de situatie zal doen.

   Wat je erna kunt

   Je verlaat dit hoofdstuk met een werkende taal voor de timing van een acute crisis, en met een discipline om die taal te gebruiken zonder te veel te claimen over wat ze kan doen.

   Gebruik dit hoofdstuk wanneer

   De beslissing is genomen, het team vraagt "hoe lang hebben we," en het lichaam genereert ofwel compressie ofwel ontkenning.

10. Hoofdstuk 9

    Reset na de crisis

    De crisis is niet voorbij wanneer het luidste signaal stopt. De reset is het deel van het protocol dat adresseert wat het werk het team heeft gedaan, en wat het team nodig heeft om in de volgende iteratie te kunnen functioneren.

    Wat je erna kunt

    Je verlaat dit hoofdstuk met een resetstructuur voor de eerste 72 uur nadat het luidste signaal stopt, met een discipline voor het team en voor de leider.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De beslissing is genomen, de volgende iteratie is benoemd, en het team beweegt naar een stillere fase die niet hetzelfde is als herstel.

11. Hoofdstuk 10

    Leren zonder schuld

    De after-action is geen verdict. Het is een structuur. De volgende beweging is om te kijken naar wat het protocol deed, wat het miste, en wat de volgende iteratie nodig heeft, in gewone taal, met de discipline van de structuur, en zonder de personen te benoemen.

    Wat je erna kunt

    Je verlaat dit hoofdstuk met een draagbare after-action-structuur, in drie vragen, met de discipline om het protocol te benoemen, niet de personen.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De reset in beweging is, het luidste signaal is gestopt, en het team vraagt wat het team heeft geleerd.

12. Hoofdstuk 11

    Persoonlijk commando onder druk (aspiratief; geen garanties)

    Het protocol is draagbaar. De leider niet. De volgende beweging is om te kijken naar wat het werk de leider heeft gedaan, en wat de leider nodig heeft om in de volgende iteratie te kunnen functioneren.

    Wat je erna kunt

    Je verlaat dit hoofdstuk met een persoonlijke commandostructuur voor de leider, met genoemde bewegingen, eigenaren, termijnen en kostprijzen, en met een discipline om te herkennen wanneer de structuur niet meer genoeg is.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De after-action in beweging is, het protocol draagbaar is, en de leider vraagt wat de leider nodig heeft.

13. Hoofdstuk 12

    Je eigen commandoprotocol bouwen

    Het protocol is draagbaar. De volgende beweging is om het van de leider zelf te maken, met het ritme, met de triggers, met de structuur die de leider heeft, in de tijd die de leider heeft, vóór de volgende crisis.

    Wat je erna kunt

    Je verlaat dit hoofdstuk met een persoonlijk commandoprotocol, op één pagina, met het ritme, de triggers, het genoemde steuncontact, en de datum van de volgende iteratie.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    De crisis voorbij de luidste fase is, de after-action in beweging is, en de leider vraagt wat de leider doet vóór de volgende keer.

14. Hoofdstuk 99

    Conclusie, aanwezigheid als leiderschapspraktijk (aspiratief)

    Je opende dit boek midden in een crisis, of dicht bij een, of met de herinnering aan een die nog scherp is. Je hebt door een reeks bewegingen gelopen, en de reeks heeft een structuur voortgebracht, en de structuur is draagbaar. De volgende beweging is degene die je maakt wanneer je het boek dichtdoet.

    Wat je erna kunt

    Je sluit af met een draagbare structuur, met een duidelijke datum voor de volgende iteratie, en met een discipline voor het moment waarop het lichaam terugkeert naar de oude vragen.

    Gebruik dit hoofdstuk wanneer

    Je het laatste argument nodig hebt voor waarom het protocol een operatorpraktijk is, geen heroïsche.