Een pre-mortem vraagt niet wat er mis kan gaan, maar stelt vast dat het plan mislukt is en vraagt waarom. Wie vraagt wat er mis kan gaan, houdt de mislukking hypothetisch: elke twijfel klinkt dan als een bezwaar tegen een plan waar de groep al achter staat. Wie vaststelt dat het plan mislukt is, maakt van die mislukking het uitgangspunt, en verklaren wordt de opdracht.
Besluitvormingsonderzoeker Gary Klein beschreef de methode in 2007 in Harvard Business Review. De naam is het spiegelbeeld van de post-mortem, de evaluatie nadat iets mislukt is: een pre-mortem houd je voordat je je vastlegt, zolang het plan nog kan veranderen. Het format hieronder giet Kleins werkwijze in een bijeenkomst van 20 minuten voor een klein team. Gebruik het om risico’s boven tafel te krijgen en te beslissen wat je ermee doet. Een langere risicolijst bewijst op zichzelf nog geen beter besluit.
Wat verandert er als je de mislukking vaststelt?
Kleins diagnose is onomwonden: projecten mislukken schrikbarend vaak, onder meer omdat te veel mensen hun bedenkingen in de allesbepalende planningsfase voor zich houden. In een pre-mortem verklaart iedereen dezelfde denkbeeldige mislukking, dus is een twijfel een antwoord en geen bezwaar. De formulering alleen zorgt er nog niet voor dat mensen zich veilig genoeg voelen om iets te zeggen; hoe de beslissingseigenaar reageert op de eerste ongemakkelijke reden, blijft ertoe doen.
Houd het onderscheid scherp terwijl je de sessie leidt. Binnen de oefening staat de mislukking vast. De oorzaken die mensen aandragen, blijven mogelijkheden om te onderzoeken.
Wat één pre-mortem boven tafel bracht
Klein beschrijft een pre-mortem bij een project om planners van militaire luchtcampagnes geavanceerde computeralgoritmen te geven. Een teamlid dat tijdens de kick-off niets had gezegd, wees erop dat een van de algoritmen niet makkelijk op de laptops in het veld zou passen: de software zou er uren over doen, terwijl gebruikers snel antwoord nodig hadden.
De ontwikkelaars van het algoritme bleken al een kortere weg te hebben, die ze uit terughoudendheid niet hadden genoemd. Die kwam in het plan, en volgens Klein werd het project een groot succes.
Het voorbeeld laat de bedoelde volgorde zien: een stille bedenking wordt uitgesproken, en het plan verandert. Het blijft één gerapporteerd geval: hoeveel de pre-mortem aan de uitkomst bijdroeg, blijkt er niet uit.
Wat laat het onderzoek eigenlijk zien?
Klein verwijst naar een onderzoek uit 1989 van Deborah Mitchell, J. Edward Russo en Nancy Pennington. Volgens hem vergroot een terugblik vanuit de toekomst (je voorstellen dat iets al gebeurd is) met 30% het vermogen om de redenen voor toekomstige uitkomsten correct te benoemen.
De samenvatting van het onderzoek zelf meldt iets bescheideners. Werd een uitkomst als zeker gepresenteerd, dan waren de verklaringen doorgaans langer, bevatten ze naar verhouding meer episodische redenen en stonden ze in de verleden tijd. Dat zijn verschillen in de verklaringen, geen gerapporteerde maat voor juistheid. Volgens de cursusnotities van Jason Collins over de pre-mortem heeft het onderzoek de kwaliteit van de redenen niet beoordeeld.
Deze pagina steunt op die samenvatting en op het commentaar van Collins; het volledige artikel is niet ingezien. Geen van beide rechtvaardigt het om de populaire claim “30% beter” te lezen als aangetoonde winst in de juistheid van besluiten.
Hoofdstuk 6 van De gekalibreerde geest houdt dezelfde grens aan. Het boek behandelt de pre-mortem als sterk in het blootleggen van risico’s, maar noemt geen gerandomiseerd onderzoek dat het effect op de juistheid van besluiten isoleert. Of de oefening het uiteindelijke besluit beter maakt, blijft op basis van het hier bekeken bewijs een open vraag.
Het script van 20 minuten
Kies een echt plan dat iedereen die aanschuift al kent. Deel het vóór de bijeenkomst, zodat de eerste twee minuten een samenvatting zijn en geen pitch.
Verdeel drie rollen:
- Beslissingseigenaar: verantwoordelijk voor het plan en de opvolging. Luistert tijdens het voorlezen zonder het plan te verdedigen.
- Gespreksleider: bewaakt de tijd en stelt discussie uit tot alle redenen verzameld zijn. Liefst iemand anders dan de beslissingseigenaar.
- Notulist: schrijft de redenen op waar iedereen ze kan zien. In een klein team kan de gespreksleider dat erbij doen.
| Minuten | Stap | Wat er gebeurt |
|---|---|---|
| 0-2 | Samenvatten | De beslissingseigenaar vat het plan samen in één zin, met een datum. Geen nieuwe voorstellen. |
| 2-3 | Mislukking aankondigen | De gespreksleider zegt: “Het is een jaar later. Dit plan is jammerlijk mislukt. Niet misschien: het is gebeurd.” |
| 3-8 | Stil schrijven | In stilte schrijven alle deelnemers zoveel mogelijk redenen voor de mislukking op, ook bedenkingen die ze normaal voor zich houden. |
| 8-14 | Voorlezen | Om de beurt één reden per persoon, te beginnen bij de beslissingseigenaar. Geen discussie, geen verdediging. Haal bij minuut 14 de redenen op die nog niet zijn voorgelezen. |
| 14-17 | Groeperen | Voeg overlap samen. Kies drie risico’s die aannemelijk én kostbaar zijn. Een serieuze oorzaak die maar één persoon noemde, kan bij die drie horen. |
| 17-20 | Toewijzen | Geef elk risico een eigenaar en een aanpak: voorkomen, bewaken of accepteren. Bewaak je een risico, benoem dan het waarschuwingssignaal en de drempel waarbij het plan weer op tafel komt. |
De eerste vier stappen volgen Klein, bij wie het voorlezen begint bij de projectmanager en doorgaat tot alle redenen genoteerd zijn. De tijden, de rollen en het groeperen zijn het praktische ontwerp van deze pagina, geen getest protocol, en de regel voorkomen / bewaken / accepteren komt uit De gekalibreerde geest. Is de tijd op, bewaar dan de niet-voorgelezen redenen voor de beslissingseigenaar en behandel de uitgesproken lijst niet als volledig.
Agenda om te kopiëren
PRE-MORTEM (20 min)
Vooraf: deel het plan met iedereen die aanschuift.
Plan: __________________________ uiterlijk (datum): __________
Beslissingseigenaar: ________ Gespreksleider: ________ Notulist: ________
00-02 Samenvatten: eigenaar vat het plan samen in één zin, met datum
02-03 Aankondigen: "Het is een jaar later. Dit plan is jammerlijk mislukt. Niet misschien: het is gebeurd."
03-08 Stil schrijven, ieder voor zich: elke reden waarom het mislukte
08-14 Voorlezen: één reden per persoon per beurt, eigenaar eerst, geen discussie
Haal bij minuut 14 de nog niet voorgelezen redenen op.
14-17 Overlap samenvoegen; 3 aannemelijke, kostbare risico's kiezen
17-20 Elk risico een eigenaar en een aanpak: voorkomen / bewaken / accepteren
Bij bewaken: waarschuwingssignaal + drempel waarbij het plan weer op tafel komt
Voor elk van de 3 risico's:
Risico: __________________________
Eigenaar: ________________________
Aanpak: voorkomen / bewaken / accepteren
Actie, of reden om te accepteren: __________________________
Bij bewaken, waarschuwingssignaal en drempel: ______________
Opvolging: eigenaar loopt de volledige lijst na; aanpak controleren bij de eerste mijlpaal.
Plan aangepast? J / N. Zo nee, waarom niet? __________________________Maak van de lijst besluiten
Na de sessie loopt de beslissingseigenaar de volledige lijst na op manieren om het plan sterker te maken, zoals in Kleins werkwijze. De drie prioriteiten sturen het werk van nu; ze zijn geen vrijbrief om de rest weg te gooien. Een zorg die vaker terugkwam, verdient aandacht, maar herhaling is geen maat voor waarschijnlijkheid. Bekijk dus ook de serieuze oorzaken die maar één persoon zag.
Een ongewijzigd plan betekent niet automatisch dat de oefening mislukt is. Noteer waarom de risico’s al gedekt zijn of het accepteren waard. De bruikbare toets is of elke serieuze zorg een expliciet antwoord heeft gekregen.
Zet de risico’s in de projectplanning en, bij een besluit dat moeilijk terug te draaien is, in een besluitjournaal in vijf regels. Loop de aanpak bij de eerste mijlpaal opnieuw na.
Hoe gaat een pre-mortem mis?
Het wordt een klaagsessie. Eis dat elke reden uitlegt hoe dit plan mislukte, in de verleden tijd, met een oorzaak. “Het management steunt ons nooit” noemt geen oorzaak. “De lancering liep uit omdat de juridische toets zes weken duurde en niemand die had ingepland” wel. Vraag door naar de ontbrekende oorzaak voordat je verdergaat.
Het wordt een stemming. Een denkbeeldige mislukking is geen bewijs dat je het plan moet schrappen. Bekijk eerst de oorzaken en wat je eraan kunt doen, en beslis daarna of je doorgaat.
Eén stem neemt het over. Houd het schrijven stil en zelfstandig. Neem tijdens het voorlezen één reden per persoon per beurt, en laat niemand het plan verdedigen.
Het wordt een verplicht nummer. Bewaar de sessie voor belangrijke plannen die duur zijn om terug te draaien. Bij een goedkope, omkeerbare keuze kan gewoon proberen de nuttigere test zijn.
De soloversie (10 minuten)
Werk je alleen? Schrijf een alinea in de verleden tijd: “Het is een jaar later en dit is mislukt. Dit is er gebeurd.” Onderstreep drie oorzaken en geef elke oorzaak een aanpak: voorkomen, bewaken of accepteren.
Je mist de kennis en de tegenwerpingen van anderen, dus behandel het resultaat als het verhaal van één persoon over hoe het plan kan mislukken. Gebruik het om te bepalen wat je moet controleren voordat je je vastlegt.
Waar dit past in CALIBRATE
CALIBRATE is de methode in negen stappen uit De gekalibreerde geest om je zekerheid af te stemmen op het bewijs. Voor deze sessie heb je het boek niet nodig.
De pre-mortem hoort bij stap 4, Onderzoek alternatieven: toets een overtuiging aan de sterkste concurrerende verklaring. Hier is de overtuiging dat het plan gaat werken, en de concurrerende verklaring een concreet verhaal over hoe het mislukte.
Neem een hypothetisch softwarebedrijf met vijf mensen dat in het derde kwartaal alle klanten wil overzetten naar een nieuw facturatiesysteem. Het mislukkingsverhaal is concreet: “Het mislukte omdat klanten met oude jaarcontracten niet automatisch over te zetten waren, de klantenservice in week één werd overspoeld en niemand was aangewezen om contracten met de hand te corrigeren.”
Dat verhaal geeft het team een risico (oude contracten), een eigenaar (de financieel verantwoordelijke) en iets om te bewaken (handmatige facturatietickets). Meer dan tien in de eerste week is een illustratieve drempel om het plan weer op tafel te leggen, geen door onderzoek onderbouwde norm.
Op de CALIBRATE-pagina staan alle negen stappen. Kalibratietechnieken voor founders behandelt de gewoontes eromheen.
Probeer dit vandaag (20 minuten)
Kies een plan waarover je de komende maand de knoop doorhakt. Deel het met twee of drie mensen die het werk kennen, en plak de agenda hierboven in de uitnodiging.
Controleer na 20 minuten wat eruit kwam: drie risico’s, voor elk een eigenaar en een aanpak, en voor alles wat je bewaakt een waarschuwingssignaal en een drempel. Noteer wat er veranderde, of waarom niets hoefde te veranderen. Dat is de test die je vandaag kunt doen. Of het tot een beter besluit leidde, is een andere vraag, en die beantwoordt één bijeenkomst niet.
Citeer deze pagina:Zo houd je een pre-mortem in 20 minuten.Len P. van der Hof. https://lenvanderhof.com/nl/blog/pre-mortem-in-20-minuten/ ·